L’équité managériale s’enseigne : "Comment former les futurs managers ? "

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Vers une pédagogie de l’équité en management

Croiser le droit et les sciences du comportement pour former les managers de demain.

L’Equité, cette notion universelle aux allures de valeurs, et aux contours si flous que chacun la recherche tout autant qu’il pense la posséder.

Reléguée au domaine de l’intuitif, présentée comme une grâce dont on serait naturellement paré, l’Equité n’est pas perçue comme une compétence technique acquérable par la formation professionnelle.

Et si, justement on se décidait à l’enseigner ?

Pourquoi enseigner l’Equité ?

L’équité : entre soft skill éthique et exigence réglementaire.

Les sciences du comportement ont déjà largement démontré son apport dans la compréhension des schémas d’engagement et de désengagement des salariés et dans la structuration des modèles décisionnels à impact.

Et là où les sciences sociales ont trouvé leurs limites, le droit a récemment pris le relai : le développement ces dernières années de l’encadrement légal et jurisprudentiel des notions liées à l’Equité (égalité, traitement différencié, discrimination, méthodes managériales et harcèlement systémique) a permis de bâtir un cadre solide, structurant l’Equité comme une compétence managériale transverse d’une actualité folle : à la fois hard et soft skill, elle combine intelligence émotionnelle, capacité décisionnelle, et garantie de justice sociale. Elle assure la conformité règlementaire tout en proposant un nouveau mode de management durable.

Il est temps de reconnaître le Management Equitable comme un objet d’apprentissage structuré, à la croisée du juridique, du managérial et de la sociologie des organisations.

Comprendre l’équité : une mécanique silencieuse mais puissante

Le ratio d’équité : quand la perception devient moteur d’engagement (ou de fuite)

La théorie de l’équité, posée par J.S. Adams (1963), repose sur un principe simple : chacun évalue à chaque instant l’équilibre entre ce qu’il donne à son entreprise (ses intrants) et ce qu’il en reçoit en retour (ses récompenses).

Lorsque l’équilibre est perçu comme juste, l’engagement se maintient.

Lorsqu’un déséquilibre apparaît, il génère une dissonance cognitive que l’individu va chercher immédiatement à compenser – en revendiquant de nouvelles récompenses, ou en réduisant ses apports.

Dans les deux cas, si une réponse n’est pas activée très vite par le manager, la conséquence en est un désengagement rapide du collaborateur, associé à une perte de confiance dans l’entreprise et ses figures d’autorité.

Mais cette balance ou « ratio d’équité » est une évaluation personnelle, mouvante, influencée par le vécu, les comparaisons et les cadres de références. La prise en considération des mécanismes conduisant à la définition de la balance personnelle de chaque collaborateur permet au manager d’en identifier les ressorts et d’en corriger l’influence.

Le contrat de travail : la boussole oubliée

Concevoir le contrat comme un pacte d’équité

On considère bien trop souvent le contrat de travail comme un outil administratif définissant plus ou moins bien les droits et devoirs de chacun.

Il constitue pourtant, et pour peu qu’on en revienne à son esprit plutôt qu’à sa lettre, un accord d’Equité entre subordination (attendue du salarié) et protection (due par l’entreprise).

Il contient, en filigrane, une première balance d’équité, qui bien comprise, peut redevenir le socle commun d’une pédagogie de l’équité, compréhensible, partagé, et structurant pour la relation entre le manager et son collaborateur.

Le manager : arbitre d’équilibres et bâtisseur de confiance

Manager, c’est arbitrer des équilibres concurrents

La fonction managériale est souvent mal comprise : issue des exigences du contrat de travail, elle a pour objectif et ambition de garantir l’Equité entre les deux parties au contrat. Dit autrement, le rôle du Manager est de garantir à tout instant que la balance d’Equité du salarié comme de l’entreprise reste à l’Equilibre. D’où la nécessité de revenir à l’accord primordial pour comprendre que les intérêts mis en balance ne sont pas antinomiques mais bien au contraire complémentaires.

A l’équilibre de ces deux balances quotidiennes, nous rajouterons une troisième, celle de la balance personnelle du manager en tant que salarié.

On comprend aisément combien cette triple tension peut relever du défi quotidien, et qu’il devient impossible, voire dangereux, de la laisser au seul outil de « l’intuition » ou de « l’instinct » du manager (aussi bons soient-ils).

Cela suppose au contraire de disposer d’outils d’arbitrage explicites, de process décisionnels structurés et actionnables dans la diversité des situations auxquelles est quotidiennement confronté le manager.

Et ce d’autant plus que, dans une décision managériale, les études empiriques ont démontré que l’enjeu n’est pas tant le résultat de la décision que les modalités de sa prise. 

pour aller plus loin sur les modalités pratiques du management équitable, c'est ici: