L’équité managériale s’enseigne : "Comment former les futurs managers ? "

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Vers une pédagogie de l’équité en management

Croiser le droit et les sciences du comportement pour former les managers de demain.

L’Equité, cette notion universelle aux allures de valeurs, et aux contours si flous que chacun la recherche tout autant qu’il pense la posséder.

Reléguée au domaine de l’intuitif, présentée comme une grâce dont on serait naturellement paré, l’Equité n’est pas perçue comme une compétence technique acquérable par la formation professionnelle.

Et si, justement on se décidait à l’enseigner ?

Pourquoi enseigner l’Equité ?

L’équité : entre soft skill éthique et exigence réglementaire.

Les sciences du comportement ont déjà largement démontré son apport dans la compréhension des schémas d’engagement et de désengagement des salariés et dans la structuration des modèles décisionnels à impact.

Et là où les sciences sociales ont trouvé leurs limites, le droit a récemment pris le relai : le développement ces dernières années de l’encadrement légal et jurisprudentiel des notions liées à l’Equité (égalité, traitement différencié, discrimination, méthodes managériales et harcèlement systémique) a permis de bâtir un cadre solide, structurant l’Equité comme une compétence managériale transverse d’une actualité folle : à la fois hard et soft skill, elle combine intelligence émotionnelle, capacité décisionnelle, et garantie de justice sociale. Elle assure la conformité règlementaire tout en proposant un nouveau mode de management durable.

Il est temps de reconnaître le Management Equitable comme un objet d’apprentissage structuré, à la croisée du juridique, du managérial et de la sociologie des organisations.

Comprendre l’équité : une mécanique silencieuse mais puissante

Le ratio d’équité : quand la perception devient moteur d’engagement (ou de fuite)

La théorie de l’équité, posée par J.S. Adams (1963), repose sur un principe simple : chacun évalue à chaque instant l’équilibre entre ce qu’il donne à son entreprise (ses intrants) et ce qu’il en reçoit en retour (ses récompenses).

Lorsque l’équilibre est perçu comme juste, l’engagement se maintient.

Lorsqu’un déséquilibre apparaît, il génère une dissonance cognitive que l’individu va chercher immédiatement à compenser – en revendiquant de nouvelles récompenses, ou en réduisant ses apports.

Dans les deux cas, si une réponse n’est pas activée très vite par le manager, la conséquence en est un désengagement rapide du collaborateur, associé à une perte de confiance dans l’entreprise et ses figures d’autorité.

Mais cette balance ou « ratio d’équité » est une évaluation personnelle, mouvante, influencée par le vécu, les comparaisons et les cadres de références. La prise en considération des mécanismes conduisant à la définition de la balance personnelle de chaque collaborateur permet au manager d’en identifier les ressorts et d’en corriger l’influence.

Le contrat de travail : la boussole oubliée

Concevoir le contrat comme un pacte d’équité

On considère bien trop souvent le contrat de travail comme un outil administratif définissant plus ou moins bien les droits et devoirs de chacun.

Il constitue pourtant, et pour peu qu’on en revienne à son esprit plutôt qu’à sa lettre, un accord d’Equité entre subordination (attendue du salarié) et protection (due par l’entreprise).

Il contient, en filigrane, une première balance d’équité, qui bien comprise, peut redevenir le socle commun d’une pédagogie de l’équité, compréhensible, partagé, et structurant pour la relation entre le manager et son collaborateur.

Le manager : arbitre d’équilibres et bâtisseur de confiance

Manager, c’est arbitrer des équilibres concurrents

La fonction managériale est souvent mal comprise : issue des exigences du contrat de travail, elle a pour objectif et ambition de garantir l’Equité entre les deux parties au contrat. Dit autrement, le rôle du Manager est de garantir à tout instant que la balance d’Equité du salarié comme de l’entreprise reste à l’Equilibre. D’où la nécessité de revenir à l’accord primordial pour comprendre que les intérêts mis en balance ne sont pas antinomiques mais bien au contraire complémentaires.

A l’équilibre de ces deux balances quotidiennes, nous rajouterons une troisième, celle de la balance personnelle du manager en tant que salarié.

On comprend aisément combien cette triple tension peut relever du défi quotidien, et qu’il devient impossible, voire dangereux, de la laisser au seul outil de « l’intuition » ou de « l’instinct » du manager (aussi bons soient-ils).

Cela suppose au contraire de disposer d’outils d’arbitrage explicites, de process décisionnels structurés et actionnables dans la diversité des situations auxquelles est quotidiennement confronté le manager.

Et ce d’autant plus que, dans une décision managériale, les études empiriques ont démontré que l’enjeu n’est pas tant le résultat de la décision que les modalités de sa prise. 

pour aller plus loin sur les modalités pratiques du management équitable, c'est ici:

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🧭 Le contrat de travail : (re)donner du sens à son rôle de manager

Le contrat de travail n’est pas un document administratif planqué dans un dossier RH.
C’est le socle de toute relation professionnelle.

Un socle fondé sur deux piliers que l’on connaît mal, qu’on oublie souvent, ou qu’on oppose à tort :

• le pouvoir de direction et de contrôle,
• le devoir de protection.

Ces deux obligations sont les deux faces d’une même pièce. L’une n’existe que parce que l’autre existe.
Et c’est justement cet équilibre – pas toujours égalitaire, mais équitable – qui crée une relation acceptable pour les deux parties.

⚖️ Contrôle et protection : les deux piliers du management

Un équilibre à comprendre, pas un bras de fer à gagner

Le salarié accepte par le contrat d’être dirigé, contrôlé, évalué durant le temps de travail.
Mais en contrepartie, l’employeur (et donc le manager, parce que oui, ça redescend) doit le protéger. Moralement. Physiquement. Financièrement.

Dit autrement :

• Le contrôle du manager n’est un pouvoir absolu.
• C’est la contrepartie d’un engagement.
• Et c’est aussi un outil de sécurité.

Exemple concret : contrôle ou protection des horaires ?

Surveiller les horaires de son équipe peut ressembler à du flicage.
Mais en réalité, c’est aussi :

• savoir si quelqu’un est seul sur site = sécurité physique,
• s’assurer que personne ne fait plus d’heures que prévu = protection morale,
• garantir que le salaire correspond au temps réellement travaillé = protection financière.

Le manager toxique est celui qui oublie (ou ignore) son devoir de protection

Ce qui est problématique, ce n’est donc pas le contrôle : c’est l’oubli de sa raison d'être.

🔁 Management équitable : une logique à double entrée

Évaluer, c’est diriger… et sécuriser

Évaluer la performance, c’est s’assurer que le travail est aligné avec les objectifs de l’entreprise.
Mais c’est aussi garantir la stabilité de l’emploi.

La formation, prolongement du pouvoir de direction

Elle découle de l’évaluation.
Elle est décidée dans le cadre du pouvoir de direction.
Et elle protège le salarié :

• financièrement (maintien de l'employabilité),
• mentalement (adaptation aux évolutions du métier),
• physiquement (prévention des risques).

Sanctionner : rupture ou protection ?

Sanctionner, ce n’est pas punir.
C’est marquer la primauté d'un autre intérêt de protection .
Celui de l’équipe. Le projet. L’équilibre collectif.

🧭 L’intérêt de protection : la boussole du manager

Trois formes d’intérêt de protection à identifier

Chaque fois qu'une décision managériale est en passe d'être prise, il peut être pertinent de se poser la question :
Quel intérêt de protection est en jeu ?

Il y en a trois principales :

• Protéger un collaborateur (éviter qu’il rate une prime, un entretien, une échéance importante ou le protéger d'un autre collaborateur).
• Protéger l’équipe (garantir l’équité de traitement, le climat de travail).
• Protéger le projet (éviter les retards, les erreurs, la dégradation de la qualité).

Et si aucun intérêt de protection n’est en jeu ?

Il n'est peut-être pas nécessaire d'intervenir.

🛑 Les deux protections à éviter en management

1. Se protéger soi-même : une fausse bonne idée

Le manager n'a pas à sanctionner un collaborateur pour assurer sa propre protection.
Il est un salarié comme les autres :c’est à l’entreprise d’assurer sa protection tant qu'il agit dans le cadre de ses fonctions.

Si un manager décide en prenant en considération son propre équilibre, son image ou sa réputation, il risque de sortir de son rôle.

2. Protéger l’entreprise : ce n’est pas le rôle du manager

Le manager n'est pas le garant de l’avenir de l'entreprise dont il est employé.
Il est garant du respect de ce qui est écrit dans le contrat de travail et de l'application de la politique de l'entreprise. Pas de sa sauvegarde.

Oui, certaines clauses protègent l’image, la confidentialité ou la réputation de l’entreprise.
Mais ce sont les clauses qu’il faut faire respecter. Pas « l’entreprise » au sens large : dans sa prise de décision, le manager à tout à gagner à faire cet arbitrage quotidien, et tracer une frontière précise entre ce qui relève ou non de ses attributions

📌 Conclusion : comprendre la logique du contrat de travail, c’est se créer un outil managérial fiable

• Il donne du sens.
• Il encadre.
• Il protège.
• Il structure.
• Et surtout, il évite de naviguer à vue.

Revenir à la logique du contrat, c’est reprendre la main. Sur sa posture. Ses décisions. Son équipe.

si le sujet vous intéresse, mon article dans le Mag RH de Juillet 2025

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Le management équitable commence toujours par une bonne question

Chez ABM FORMATION, nous défendons une vision du management où les décisions ne reposent ni sur l’instinct seul, ni sur des procédures figées.

Elles s’élaborent à l’intersection de trois exigences : Equité, Légitimité, Soutenabilité.

Mais ce point d’équilibre ne se trouve pas dans une méthode unique.
C'est une construction mélangeant droit, sciences sociales et management, adaptable à chaque situation. 

Un manager équitable ne sait pas tout.
Il essaie d'interroger pour décider au plus juste. 

10 questions pour penser autrement la décision managériale

Ces dix questions peuvent être utilisées comme :

• leviers d’analyse individuelle,

• tremplins de discussion éthique,

• ou outils de clarification collective.

Elles ne donnent pas de solution mais ouvrent un espace de responsabilité.

1. À qui la décision profite-t-elle le plus ? Et qui pourrait en payer le prix ?
But :  faire émerger les zones d'iniquité non visibles.

2. Quelles règles tacites êtes-vous en train de créer sans les avoir formulées ?
But : prendre conscience de la fabrique managériale des normes.

3. La situation pose-t-elle un problème de personne, ou un problème de règle ?
But : sortir du jugement individuel et remettre du cadre.

4. Quel serait un arbitrage équitable ici, si on s’en référait à la balance des protections ?
But  : revisiter la décision sous l’angle des protections contractuelles.

5. Cette règle pourrait-elle survivre à un changement d’interlocuteur, de conjoncture ?
But : tester la cohérence de la règle dans le temps.

6. Quel élément juridique fonde votre action ?
But : réfléchir à la soutenabilité juridique.

7. Quel serait le risque de rendre cette règle explicite ?
But : explorer les peurs liées aux non-dits / limiter les flous.

8. Si votre équipe devait écrire une charte d'équité, que garderait-elle de vous ?
But : interroger l’exemplarité perçue.

9. Quel serait le gain à verbaliser la décision ?
But : identifier les gains managériaux à clarifier les règles.

10. Pourriez-vous soutenir vos critères de décision devant votre équipe ?
But : définir des critères décisionnels soutenables et communicables. 

Ce n'est pas la décision qui crée le risque. C'est la façon dont elle est perçue. 

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Titre : Manager par le contrat : comment le contrat de travail structure le pouvoir managérial

Le pouvoir du manager n’est pas un pouvoir personnel.

C’est un pouvoir délégué, né du contrat de travail.

Et pourtant, beaucoup de managers ignorent encore ce que ce contrat contient, ce qu’il permet, et ce qu’il interdit.

Ce décalage produit des tensions récurrentes dans les entreprises :

• des attentes floues,

• des interventions mal perçues,

• des conflits non réglés,

• et parfois, une perte de repères partagés.

Ce texte propose de revenir aux bases : qu'est-ce qu'un contrat de travail ? Et que change-t-il dans la façon de manager ?

1. Le contrat de travail n’est pas qu'un document administratif

Le contrat de travail n’est pas une simple formalité d’embauche, purement administrative (et parfois rébarbative). 

C’est un acte juridique bilatéral : il engage deux volontés, celle de l’employeur comme du salarié.

En le signant, le salarié accepte de soumettre sa force de travail au contrôle et à la direction de l’employeur. 

En contrepartie l’employeur garantit à son salarié la sécurité : physique, morale et financière. 

Ainsi le contrat de travail est, fondamentalement, un accord équitable : la protection contre le contrôle. 

Lorsque l'entreprise s'agrandit et que le chef de l'Entreprise Employeuse n'est plus en mesure de garantir par lui-même le respect de cet accord, il en délègue tout ou partie : c'est l'échelon managérial.

Le manager hérite donc du Pouvoir comme du Devoir. 

Mais plus il y a d'échelons managériaux, plus ce pouvoir est dilué, et moins le responsable du contrôle est identifié. 

A mesure, la fonction managériale ne conserve que son aspect organisationnel de la force de travail, et perd sa contrepartie protectrice. 

2. Manager, c’est exercer un pouvoir de direction. Pas un pouvoir personnel :

Dans les faits, le manager :

• Organise le travail,

• Répartit les tâches,

• Fixe les priorités,

• Contrôle l’exécution du travail et l'atteinte des performances,

• Régule les dysfonctionnements,

• Félicite, promeut et sanctionne.

Mais, ce pouvoir lui venant exclusivement du contrat, cela induit deux conséquences majeures :

1. Le pouvoir du manager doit être exercé dans le cadre fixé par le contrat (et la convention collective).

2. Chaque acte de pouvoir doit être regardé au regard du devoir de sécurité.

La fonction toute entière du manager réside dans ce cadre, qui est pourtant méconnu des responsables d'équipe. 

On ne s'étonnera plus alors que des managers, même bien intentionnés, portent atteinte à la relation de travail : comment respecter une frontière dont on ignore le tracé?

3. Le contrat comme outil de clarification managériale

Lorsqu’un manager maîtrise les bases du contrat, il peut :

• Poser des exigences respectueuses des engagements réciproques,

• Maîtriser ses marges de manœuvre,

• Distinguer ce qu'il peut imposer de ce qu'il doit négocier,

• Et s’appuyer sur un cadre opposable en cas de conflit.

Le contrat devient alors un outil de pilotage. Il sécurise la relation, sans la rigidifier. Il permet de dire : "voici ce que je peux demander, voici ce que je dois garantir".

Dans une époque où les repères se brouillent, cette structure devient un appui, pas une entrave.

4. Une compétence indispensable pour les managers opérationnels

Le sujet n'est pas juridique. Il est managérial. 

A l'heure où l'on attend des responsables d'équipes qu'ils pilotent la performance tout en étant des coachs, des leaders, des facilitateurs, et des talents managers, l'équilibre posé par le contrat de travail n'a jamais été autant d'actualité. 

C'est précisément parce qu'il est oublié, que les managers croulent sous des pressions qui leur paraissent contradictoires, pour ne pas dire schizophrènes 

Car comprendre que le pilotage de la performance, l'évaluation, la formation, le feedback relèvent tous d
'une déclinaison du devoir de sécurité, tout comme le contrôle du temps de travail ou l'organisation des pauses permettrait non seulement de redonner un sens au travail du manager, mais aussi de lui donner une direction, et, partant, une véritable respectabilité. 

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Pourquoi ce blog ? Manager avec équité, décider avec clarté, cadrer son action

 

Chez ABM Formation, on ne forme pas "pour former".

On propose une autre façon de penser le rôle du manager, en s’appuyant sur un outil souvent mal perçu : le droit.

Ce blog est né d’un constat simple : dans l’entreprise, les décisions managériales engagent immédiatement, exposent systématiquement, et abîment, souvent.

Bien comprises elle emportent l'adhésion.

Mal gérées, elles sont dévastatrices.

Parce qu’il n’y a pas toujours de cadre clair.

Parce que la pression pousse à décider toujours plus vite.

Parce qu’on veut être juste… mais qu’on ne sait pas toujours comment contrer ses propres biais.

Donner au droit une autre fonction : protéger, structurer, guider

Nous sommes convaincues que le droit n’est pas, contrairement à l'idée reçue, un ensemble de contraintes obtuses et incompréhensibles.

C’est un outil de pilotage, un levier de protection, un cadre de cohérence.

Connaître les bases des contrats créant les relations professionnelles, comprendre le risque à confondre subordination et contrôle, comprendre que l'égalité peut être discriminante et que le harcèlement n'a pas besoin d'être volontaire pour être punissable; tout cela ne doit pas être réservé aux juristes.

Car c'est la réalité de toute personne qui manage (une équipe, une entreprise, des partenaires commerciaux). 

Et pourtant, très peu de décideurs sont formés à ces questions.

Résultat : les managers agissent à l’intuition, en réaction, ou dans l'urgence, mais sans cadre sécurisant.

Et parfois, même avec les meilleures intentions, créent de l’injustice sans le vouloir.

Ce que vous trouverez ici

Ce blog s’adresse :

• Aux dirigeants qui veulent piloter une entreprise humaine et cohérente,

• Aux managers qui veulent sécuriser leurs décisions sans renoncer à leur style,

• Aux RH qui souhaitent accompagner sans infantiliser,

• Aux responsables de formation qui cherchent des approches nouvelles, concrètes et alignées.

• A tous ceux que ces problématiques intéressent et interrogent.

Nous y parlerons de :

• Management équitable,

• Droit appliqué aux relations de travail,

• Prise de décision managériale en situation complexe,

• Coaching juridique au service de la performance durable.

Pas de jargon.

Pas de théorie. (Sauf quand c'est utile à la compréhension 😉).

Juste des analyses , des outils simples, des points de vue.

Une démarche éthique, oui, mais jamais abstraite.

Notre ambition : faire du droit un outil d'aide à la décision managériale.

Pas en ajoutant une couche de règles. Pas en faisant un cours de Droit.

Mais en aidant chacun à intégrer les grands principes juridiques dans son quotidien pour des pratiques managériales plus justes, plus protectrices, plus durables. 

Et c’est bien souvent l'acte fondamental d'un véritable leadership.

Ce blog résulte d'un parti pris. Il nait de deux croyances fondamentales.

1.Tout le monde a droit au droit. 

2. Comprendre, c'est pouvoir :le droit libère

Bienvenue.

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