<h1>Le mythe de l’égalité en management : pourquoi le management équitable s’impose</h1>

En matière de management, l’une des croyances les plus répandues est qu’il suffirait de traiter tout le monde strictement de la même manière pour éviter tensions et conflits et garantir un management serein, satisfaisant pour tous, et dans une certaine mesure « inattaquable ».

Si ce mythe de l’égalité salvatrice persiste, c’est peut-être parce qu’il est profondément ancré dans notre inconscient collectif — nourri de la devise républicaine, la Déclaration des droits de l’homme (même si celle-ci ne voyait d’égalité qu’entre hommes blancs), et notre attachement à la symbolique de la justice pensée comme neutre et objective (c’est la représentation de la justice, son bandeau sur l’œil, figurant que le Juste est nécessairement aveugle aux différences).

Cette égalité « objective » a effectivement de quoi rassurer : en visant un traitement identique pour tous, elle évite les dilemmes, les arbitrages difficiles, et les justifications des choix managériaux.

Elle offre un faux sentiment de sécurité là où le traitement différencié apparaît comme flou, arbitraire, discriminant, et impossible pour le manager qui « ne peut pas prendre en considération les problématiques de chacun à chaque instant ».

Pourtant, dans les entreprises, l’égalité formelle conduit régulièrement à l’inverse que ce qu’elle promeut, en particulier lorsque les différences entre individus sont ignorées.

Le cadre juridique du traitement équitable

C’est la raison pour laquelle le droit du travail a cherché à poser de grands principes pour guider les employeurs (et leurs managers) dans les méandres du traitement des salariés :

• Égalité salariale : article L 3221-2 du Code du travail
• Interdiction de la discrimination directe ou indirecte : articles L 1132-1 et suivants
• Traitement différencié justifié : articles L 1133-1 à 1133-6

Dit autrement, le principe est un traitement égalitaire pour tous ceux qui sont soumis aux mêmes tâches, sauf lorsque leur refuser le traitement revient à les protéger, ou à compenser une inégalité.

La jurisprudence complète ces nuances : « à situation différente, traitement différencié », sous réserve de critères objectifs, proportionnés et justifiables (Cass. soc., 27 janv. 2015, n°13-14.773 ; 10 oct. 2013, n°12-21.167).

Il faut donc traiter :

• De la même façon les salariés se trouvant dans la même situation
• De manière différenciée ceux dans une situation objectivement différente
• Et tous les salariés de cette catégorie de façon équitable 😊

Pourquoi l’égalité formelle peut devenir une injustice

Si ces développements paraissent un peu théoriques, ils sont en réalité le reflet des évolutions des profils professionnels.

Dans les faits, l’égalité stricte entre salariés est plutôt rare, car les équipes sont par nature hétérogènes : parcours, ancienneté, performances, contraintes personnelles, rythmes de travail, compétences transverses… Ainsi :

• 👉 Fixer les mêmes KPI à un nouvel arrivant et à un salarié expérimenté
• 👉 Attribuer la même prime à celui qui atteint ses objectifs et à celui qui ne les atteint pas

Ce sont autant de situations où l’application mécanique de l’égalité deviendrait une source d’injustice — ou plus précisément d’iniquité. C’est pourquoi la loi et la jurisprudence ont introduit ces correctifs.

Le biais d’appartenance : un danger managérial silencieux

L’idéal d’égalité parfaite peut aussi masquer des biais inconscients en favorisant, sous couvert de neutralité, la reproduction de normes dominantes.

Prenons l’exemple d’une équipe composée quasi exclusivement d’hommes de 35 à 50 ans, partageant les mêmes codes sociaux, déjeunant ensemble, fréquentant les mêmes lieux, consolidant leur cohésion via des afterworks réguliers.

De l’extérieur, rien n’interdit à quelqu’un de différent d’intégrer cette équipe. Pourtant, en pratique, il sera plus difficile pour une femme, une personne neuroatypique, une personne en situation de handicap invisible, ou tout individu aux pratiques alimentaires ou sociales différentes de s’y sentir pleinement légitime.

Ce n’est pas une exclusion explicite. C’est un filtre implicite — fondé sur ce que les neurosciences appellent le biais d’appartenance (in-group bias). Le cerveau social, pour minimiser les frictions cognitives, favorise l’interaction avec des individus identifiés comme similaires. Cette préférence intuitive, non consciente, est renforcée en contexte de stress ou d’incertitude.

Les effets du biais dans les processus de recrutement

Les études ont montré qu’en termes de recrutement ces biais induisent une reproduction des cadres de références dominants. Les recruteurs évaluent souvent les candidats non pas seulement sur leurs compétences, mais sur leur “compatibilité culturelle” avec l’équipe. (Lauren Rivera, Hiring as Cultural Matching, American Sociological Review, 2012).

Autrement dit, ils privilégient ceux qui leur ressemblent en termes de parcours, de loisirs, de style relationnel. Résultat : les équipes se reproduisent à l’identique, sous couvert de neutralité.

Dès lors, la décision de ne pas recruter un profil perçu comme “difficile à intégrer” — parce qu’il ne partage pas les codes — relève d’une discrimination, même si elle est inconsciente, juridiquement sanctionnable lorsqu’elle repose sur des critères protégés (genre, âge, santé, religion, etc.).

Conclusion : de l’égalité à l’équité

Le bon management ne repose pas sur une égalité automatique. Il repose sur une équité raisonnée, assumée, et justifiée.

Et pour cela, il est impératif de former les managers à une grille de lecture plus riche que “traiter pareil = traiter bien” :

• 👉 Leur transmettre les fondamentaux du droit,
• 👉 Les initier à la compréhension des biais (et pas seulement à leur existence),
• 👉 Leur montrer comment relier discrimination, harcèlement et arbitrage managérial,
• 👉 Leur donner des outils pour analyser leurs décisions au prisme de l’impact et non de la simple conformité.

C’est à cette condition qu’ils pourront manager avec justesse, et construire des équipes réellement inclusives, efficaces et durables.

Traiter tout le monde pareil, c’est parfois la meilleure façon de creuser les écarts. Manager équitablement, c’est accepter que la première égalité, c'est l'équité.

Approfondir cette question sur le traitement des collaborateurs, voir l'article relatifs aux tests de personnalités et à l'essentialisation des catégories de collaborateurs.