Pourquoi deux salariés placés dans la même situation peuvent-ils recevoir des décisions différentes de leur hiérarchie?
Par Anne Bilard — ABM Formation
Pourquoi à situations identiques prenons-nous des décisions différentes? En 2021, Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass Sunstein publient Noise : A Flaw in Human Judgment. Leur thèse est simple et étonnante : dans des domaines aussi critiques que la médecine, la justice ou la finance, des professionnels expérimentés confrontés aux mêmes situations prennent souvent des décisions sensiblement différentes — sans même s’en apercevoir.
Les auteurs appellent ce phénomène le bruit décisionnel.
Contrairement au biais, qui correspond à une erreur systématique et prévisible, le bruit désigne une variabilité diffuse et imprévisible dans les jugements humains. Et selon les auteurs, ce phénomène coûte aux organisations beaucoup plus cher qu’elles ne l’imaginent.
Ces travaux éclairent particulièrement le champ du management et des ressources humaines, où les décisions humaines sont constantes et multiples.
Le bruit décisionnel dans les décisions RH
Dans une organisation, les managers prennent chaque jour des décisions :
- accorder ou refuser un jour de télétravail
- attribuer une prime
- évaluer une performance
- décider d’une sanction disciplinaire
- gérer une demande d’aménagement.
Ces décisions reposent sur l’interprétation humaine de règles souvent générales.
Kahneman et ses co-auteurs distinguent trois formes de bruit :
- le bruit de niveau : les différences entre décideurs
- le bruit d’occasion : les variations d’un même décideur selon les circonstances
- le bruit de schéma : les interactions entre un décideur et une situation particulière.
Appliquée aux décisions RH, cette typologie révèle une réalité bien connue : à règles identiques, les décisions varient.
Toutes les différences ne sont pas du bruit
Les recherches en théorie du jugement social montrent que toute différence de décision ne relève pas nécessairement du bruit.
Une partie des écarts entre décideurs reflète ce que les chercheurs appellent une politique de jugement : la manière dont un décideur hiérarchise les critères pertinents dans une situation donnée.
Le véritable problème organisationnel apparaît lorsque la logique des décisions reste implicite ou incompréhensible.
Les quatre niveaux de cohérence d’une décision managériale
Dans la pratique, le constat est le suivant : une décision devient fragile lorsqu’elle perd sa cohérence à l’un des niveaux qui la rendent organisationnellement soutenable :
- Cohérence cognitive : le décideur sait pourquoi il à le droit de décider
- Cohérence opérationnelle : les critères sont appliqués de manière régulière
- Cohérence explicative : la décision peut être expliquée
- Cohérence sociale : la décision est perçue comme légitime par le collectif
Lorsque l’un de ces niveaux disparaît, la décision devient difficile à comprendre, à accepter et à défendre.
Un risque juridique souvent sous-estimé
Le droit du travail français repose sur le principe d’égalité de traitement.
Deux salariés placés dans une situation comparable ne peuvent recevoir des traitements différents sauf si l’employeur est capable de prouver que la différence de traitement est fondée sur des critères objectifs.
Une décision générant un traitement différencié entre deux individus placés a priori dans la même situation n’est donc pas nécessairement illégale. Mais elle peut rapidement devenir indéfendable si ses critères ne peuvent être expliqués.
L’impact des outils d’intelligence artificielle
L’utilisation croissante des outils d’intelligence artificielle dans les pratiques RH ajoute une nouvelle source de variabilité.
Les réponses générées par les modèles peuvent varier selon le contexte, le prompt ou les paramètres d’utilisation.
Cette variabilité algorithmique peut renforcer l’illusion de neutralité tout en rendant la traçabilité des décisions plus complexe.
Sécuriser les décisions plutôt que les uniformiser
La solution ne réside pas dans une standardisation excessive, mais pourrait être en écho à ce que Kahneman appelle la decision hygiene :
- définir les critèresavant la décision
- tester la cohérence dans des situations comparables
- assurer la traçabilité structurelle des décisions sensibles, notamment dans la communication qui en est faite
En effet ces principes rejoignent directement les exigences du droit du travail : les critères doivent être objectifs, connus et explicables.
Dans les organisations, la légitimité d’une décision repose moins sur son résultat que sur la cohérence de la logique qui la produit.
Pour aller plus loin : ce sujet fait l'objet d'un vademecum pratique gratuit sur la variabilité décisionnelle incluant signaux d'alerte, grille d'analyse et autodiagnostic. Demandez-le par simple courriel à l'adresse suivante. Il vous sera adressé par retour de mail.
Ce sujet vous concerne?
ABM FORMATION accompagne les managers et les organisations avec des diagnostics, des formations et des interventions sur mesure.
Prenez contact via le formulaire ou mailto : annebilard@abmformation.fr
Commentaires
Enregistrer un commentaire