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  Il y a de fortes chances que vous perdiez la dispute   Non pas parce qu’elle est plus intelligente que vous...mais parce qu’elle ne sait pas qu’elle se dispute. Depuis les années 1960, les sciences sociales étudient les relations que nous entretenons avec les machines. L’« effet ELIZA » a mis en évidence un phénomène troublant : dès qu’un programme nous parle, nous lui prêtons spontanément des émotions, des intentions et des compétences sociales, même lorsque nous savons parfaitement qu’il ne fait que sélectionner des réponses à partir d’algorithmes. Ce réflexe est profondément humain. Nous sommes polis avec nos ordinateurs, nous réagissons différemment selon la « voix » qu’ils utilisent, et notre cerveau comble la distance entre l’artefact et nous en lui attribuant une intention derrière chaque phrase. L’arrivée des IA conversationnelles amplifie massivement ce phénomène. Conçues pour se comporter comme des interlocuteurs crédibles, elles brouillent les repères traditio...

Pour un manager, souhaiter la bonne année à ses équipes peut parfois relever de l'automatisme.  Un rituel de plus, coincé entre un reporting en retard et un budget sous tension.  Parfois, même, ce rituel paraît déplacé : à quoi bon prononcer des souhaits remplis d'optimisme quand l’ambiance est électrique ou que les équipes doutent du sens de ce qu’elles font ? Et pourtant. Les sciences sociales l’ont montré depuis longtemps : les rituels ne servent pas qu'à transmettre de l’information. Ils servent à réactiver l’appartenance au groupe . Dès 1912, Émile Durkheim expliquait que les rituels ont pour fonction première de “faire société”, de renforcer la cohésion du collectif au-delà de toute utilité pratique. Ils ne disent rien de nouveau, mais ils rappellent que l’on est encore ensemble. Peu importe, au fond, que le manager croie sincèrement à ses vœux ou qu’il les prononce avec une politesse mécanique.  En adressant ses souhaits, il pose un acte de reconnaissance : il ...

Aujourd’hui, la grande mode en entreprise, c’est le test de personnalité. Sous toutes ses formes : le collaborateur devient “bleu”, “jaune”, “aventurier”, “négociateur”... après avoir coché un certain nombre de cases. L’objectif affiché ? Mieux comprendre l’autre pour mieux le manager. Et donc, assigner des profils-types à des comportements-type. Sauf que... Les neurosciences tirent la sonnette d’alarme Le risque d'une catégorisation de la complexité humaine.  Ces tests sont massivement contestés par les sciences cognitives . Pourquoi ? Parce qu’ils contredisent tout ce qu’on sait aujourd’hui sur le fonctionnement du cerveau humain et sur la construction des comportements. Le problème n’est pas que ces tests ne disent rien . mais qu’ils prétendent dire tout , à partir de grilles simplistes . 🔵 Minutieux. 🔴 Leader. 🟡 Créatif. 🟢 Volubile. Et nous voilà à réduire la complexité humaine à une caricature . Comme si une personnalité pouvait se résumer à une se...

Le réflexe : convaincre à tout prix Dans le cadre d'une transformation en entreprise, le réflexe managérial le plus courant est de vouloir convaincre les collaborateurs. Argumentaires solides, éléments de langage précis, discours rassurants : tout est pensé pour rallier les équipes au changement. Ce réflexe est naturel, et parfois pertinent. Lorsqu'un collaborateur adhère aux arguments proposés, il accepte le changement de manière spontanée. Prenons un exemple : une entreprise impose six nouveaux projets urgents et retire deux membres d’une équipe. Si les managers arrivent à convaincre leurs collaborateurs du bien-fondé de cette décision, la transition peut sembler réussie. Mais cette méthode comporte de sérieux risques. Les trois risques majeurs d'une stratégie de conviction Le délai de conviction : convaincre demande du temps. Trop de temps. Et quand cela fonctionne, l’adhésion obtenue est parfois de surface, prête à s’effondrer au premier accroc. La confrontation avec l...

En matière de management, l’une des croyances les plus répandues est qu’il suffirait de traiter tout le monde strictement de la même manière pour éviter tensions et conflits et garantir un management serein, satisfaisant pour tous, et dans une certaine mesure « inattaquable ». Si ce mythe de l’égalité salvatrice persiste, c’est peut-être parce qu’il est profondément ancré dans notre inconscient collectif — nourri de la devise républicaine, la Déclaration des droits de l’homme (même si celle-ci ne voyait d’égalité qu’entre hommes blancs), et notre attachement à la symbolique de la justice pensée comme neutre et objective (c’est la représentation de la justice, son bandeau sur l’œil, figurant que le Juste est nécessairement aveugle aux différences). Cette égalité « objective » a effectivement de quoi rassurer : en visant un traitement identique pour tous, elle évite les dilemmes, les arbitrages difficiles, et les justifications des choix managériaux. Elle offre un fa...